Операционная модель HR 2023

9 января 2023 наша команда сделала гигантское и уникальное онлайн мероприятие, на которое, без преувеличения, собрался весь цвет российского HR – как в виде выступающих, так и в качестве зрителей.

Много разговоров про то, что HR меняется и представляет собой важную бизнес функцию. Многих волнуют прикладные вопросы: Чем занимается HR? Какие есть конкретные практические примеры применения современных трендов? Как конкретно выглядят работающие операционные механизмы?

5 операционных моделей HR

Поводом для разговора стала статья ведущей международной компании МакКинзи «Новая Операционная модель HR».

В статье были предложены 5 операционных моделей HR:

Операционная модель HR #1: Ulrich+

Дэвид Ульрих первым предложил операционную модель для HR функции, призванную сделать функцию HR более стратегической и ориентированной на бизнес-задачи. В этой модели выделяется три основные роли:

• HRBP (HR бизнес-партнер)
• центры экспертизы
• центры единого обслуживания (ОЦО)

Многие компании так или иначе давно применяют эту модель. Она дает много возможностей, т.к. разделение функционала по трем направлениям важно для поддержания эффективности. Для бизнеса необходима тесная связка с HR посредством HRBP.

Для применения этой модели есть несколько важных предпосылок:

• Отдача от инвестиций в развитие функции HRBP / ОЦО / ЦЭ очень зависит от зрелости компаний, намерений топ руководства и владельцев и от текущих бизнес целей. В частности, один из ключевых вопросов – в чем приоритет:
  • В срезании расходов. Такой подход требует эффективности и стандартизации. В такой модели соотношение численности HRBP к общей численности сотрудников будет ниже, а задачи в основном сфокусированы на качественных и дешевых операционных процессах
  • В повышении качества управления персоналом. Этот подход требует погружения в проблематику, кастомизации, гибкости, инновационности, поиска новых решений. HRBP будет выше, круг задач больше направлен на стратегическое улучшение культуры взаимодействия, усиление бренда работодателя и т.д.
• Само по себе разделение на три роли не даст результата без автоматизации процессов. Идея ОЦО именно в том, чтобы выделить и автоматизировать базовые операционные процессы. Такой подход позволяет разгрузить HRBP для качественной помощи бизнесу

Многие успели столкнуться с рядом проблем, в том числе:

• «Экспертные колодцы» — специалисты HRBP, ЦЭ и ОЦО часто фокусируются каждый на своих задачах
• Недостаточные знания и навыки
• Чрезмерный фокус на операционные задачи и недостаточный акцент на стратегические процессы
• Размывание понятия HRBP – зачастую чуть ли не все сотрудники функции HR считают себя партнерами, и в итоге сложно понять границы роли и меру ответственности

Операционная модель HR #2: Agile (гибкое управление)

Метод гибкого управления возник в быстро растущих стартапах. Они ориентированы на командное и очень быстрое решение проектных задач. Такие задачи могут быть неструктурированными, а для их решения нет готового шаблона. Затем метод с разной степенью успешности применяли компании разных размеров и отраслей, пытаясь повысить скорость и эффективность решения задач. В HR гибкое управление может требоваться при наличии задач, для которых нет описанных, опробованных и готовых решений. Методы Agile управления сильно различаются. В статье МакКинзи как один из основных индикаторов опер. модели HR в agile приводится снижение численности HRBP и центров экспертизы. Эта роль дается только самым топовым экспертам. Основные операционные задачи выполняют ОЦО и HR эксперты.

Идея проектного управления в HR, гибких команд и продуктового подхода может быть очень эффективной. Тем не менее, опыт применения показал ряд сложностей:

• Часто компании не имеют полной ясности, как гибкое управление применить к большому бизнесу
• «Прочтение» методики, целей и возможностей гибкого управления очень различаются
• Крайне сложно перейти на проектное управление из традиционной функциональной модели. Одна из главных проблем – обеспечить сквозную ответственность и наличие «хозяина проекта» для всех кросс-функциональных задач, которые требуют гибкого управления

Операционная модель HR #3: EX (опыт сотрудника)

Компании могут заняться созданием лучшего опыта для сотрудников, как правило, в силу двух основных причин:

• Системная философия приоритетности клиентского запроса. В первую очередь фокус на внешнего клиента, и в том числе выстраивание работы с сотрудниками как с внутренними клиентами
• Высокая конкуренция за таланты, редкость и сложность замещения внутренних экспертных вакансий. В связи с этим, попытка создать привлекательный бренд работодателя

В таком подходе компании выделяют конкретные «точки впечатлений». Например, онбординг, различные варианты взаимодействия с руководителем, получение дополнительного обучения и т.д. Сложность состоит в том, чтобы смотреть на процессы не через понятную для HR призму своих внутренних процессов, а именно услышать голос и мнение сотрудников, сформулировать главные для них факторы и найти те изменения, которые в итоге окажут существенное влияние на мнение и поведение сотрудников, и как следствие на результаты бизнеса. Для этого создаются кросс-функциональные команды. Задача каждой из которых состоит в том, чтобы сотрудник «бесшовно» проходил каждый этап, а в идеале получал положительные впечатления от каждого события.

Подобная тактика требует проектного и продуктового подхода, и также связана с рядом трудностей:

• Важность аналитики. Нужно проанализировать, какие конкретные точки впечатлений требуют улучшения, насколько эти инвестиции влияют на восприятие сотрудников и улучшение эффективности бизнеса
• Фокус EX очень зависит от зрелости и бизнеса компании. Где-то сотрудникам нужно предоставить базовые услуги и товары, чтобы пережить тяжелую зиму. Где-то сотрудники уже «избалованы» вниманием со стороны компании и наличием широкого спектра инструментов поддержки
• Сложности перехода на продуктовую и командную работу в HR

Операционная модель HR #4: Leader led (В фокусе лидеры)

Не секрет, что основное взаимодействие, рост, обучение и решение проблем происходит «на местах», в ежедневной работе. В основе этой модели лежит идея, что важно создать сильную культуру управления, где руководитель получает максимальную ответственность и свободу в управлении своим персоналом, а также бюджет на эти цели. HR берет на себя роль экспертной поддержки — учит руководителей самостоятельно пользоваться инструментами HR.

И эта модель помимо преимуществ имеет ряд рисков:

• Сложно поддерживать единые стандарты в области управления HR
• Руководители имеют разную степень навыков и желания управлять своими людьми. Даже при условии интереса к управлению своей командой многие владеют только точечными инструментами. В итоге, стратегические инициативы по развитию карьеры, подготовке преемников и тд может быть сложно реализовать

Операционная модель HR #5: Полная автоматизация

Для больших организаций с огромной численностью персонала очень привлекательной является идея максимальной автоматизации HR процессов. К примеру, система может автоматически выявлять талантов и кандидатов на увольнение. HR система может выдавать полную аналитику и фактически отвечать на управленческие вопросы, в том числе с прогнозами на будущее. Роль «живых» HR в такой компании должна сводиться к консультациям и поддержке руководителей. Эксперты выделили несколько ожиданий от применения автоматизации именно в HR:

• Станет меньше HR
• HR станет круче
• Центры экспертизы поменяются, и требования к ним существенно вырастут

Важно понимать, что даже в опросе МакКинзи руководители международных компаний на текущий момент не верят в массовое развитие именно в этом русле. Только 6% опрошенных посчитали эту операционную модель самой важной. Для сравнения: 48% посчитали наиболее важной модель Ульриха. Этому есть ряд причин:

• Степень автоматизации и состояние HR аналитики во многих компаниях далеко от того, чтобы дать возможность полной автоматизации. В HR недостаточно данных, и качество этих данных тоже оставляет желать лучшего. Многофакторные модели на текущий момент не обладают точностью для принятия окончательных решений
• В России в текущий момент стоят особо острые вызовы в связи с уходом с рынка некоторых международных игроков и с обострением необходимости в импортозамещении цифровых решений в HR

Общие выводы

Обсуждение экспертов в эфире длилось почти два с половиной часа. Каждый выступающий имеет многолетний опыт и уникальный взгляд на практику HRBP.

Несколько основных выводов обсуждения:

• Операционная модель HR всегда стоит в конце, это инструмент решения задачи. Бизнес руководители и HR директор должны сформулировать, какие конкретно стоят задачи перед бизнесом, и как HR может решить их. Самый главный вопрос в том, какую конкретно ценность HR может добавлять бизнесу. Это может быть:
  • транзакционная ценность (относительное дешевое обеспечение базовых операционных процессов)
  • экономическая ценность
  • трансформационная ценность
• HR функция создает ценность, если она обладает ресурсами и возможностями для выполнение работы. Для этого нужно управлять организационной структурой и процессами. Если у HR нет таких полномочий и ресурсов, то HR не сможет приносить ценность
• Многие эксперты сошлись в мысли, что Операционная модель HR Ульриха – фундаментальная основа. Остальные предложенные варианты являются не самостоятельными новыми формами операционной модели HR, а скорее надстройками. На практике каждая компания должна найти свой вариант гибридной модели, в которой будет сделан акцент на тот или иной фактор (опыт сотрудника, гибкое управление и тд)
• Стандартизация и автоматизация – это основная фундаментальная основа базовой модели. Одним только выделением HRBP нельзя решить проблему усиления ценности HR
• Ключевым фактором успеха для усиления функции HR является усиление взаимодействия внутри HR, а также с внутренними и внешними заинтересованными лицами. Можно ввести самую современную модель, но если HR профессионалы не изменят свое отношение к роли, не будут настроены на кросс-ролевые и кросс-функциональные проекты, то одна опер модель не сможет помочь